Ik begon met een flinke dosis scepsis aan Management Teams. Een tijdje geleden las ik de Waardenmatrix en dat vond ik veel meer diepgaand dan de indrukken die ik van Belbin had opgedaan. Begin dit jaar deden we de Belbin test met Zenc en ook daar was ik niet heel wild van. Maar om het meteen af te doen gaat ook wat ver, dus: het boek lezen.

Belbin heeft met zijn team jaren onderzoek gedaan naar teams, met name vanuit twee management games die ze organiseerden op Henley Management College. Door te onderzoeken welke teams het beste presteerden in de games en welke rollen daar in voorkwamen kwamen ze op hun theorie over teamrollen.

Alle deelnemers aan de management games werden vooraf getest op intelligentie, extraversie/introversie en meer met de 16pf test. Wat wel heel leuk in het boek is uitgelegd, is hoe ze langzaam de teamrollen hebben gedefinieerd. De onderzoekers hebben honderden games begeleid en daardoor konden ze behoorlijk experimenteren met teamsamenstelling. Zo begonnen ze hele intelligente mensen bij elkaar te zetten, of hele creatieve mensen, of stelden ze juist gemengde teams samen. Daardoor kwamen teamrollen bovendrijven.

Die teamrollen zijn: bedrijfsman, groepswerker, brononderzoeker, plant, voorzitter, vormer, monitor/waarschuwer en de zorgdrager. Wat die rollen inhouden, staat hier uitstekend uitgelegd. En hier ook.

Het boek gaat uitgebreid in op welke teams goed functioneren en waarom. Om maar iets te verklappen: hele intelligente teams doen het niet goed, hele creatieve teams ook niet. Een plant voor een team is vaak genoeg. Hele intelligente teams verliezen doordat iedereen het beter weet en ze niet als team fungeren, maar als een groepje individuen.

Gemengde teams waarin alle rollen worden vervuld doen het beste, samen met teams van extraverte mensen die veel kansen zien en veel onderling communiceren.

In ieder geval scoorden teams waar men zich bewust was van het bestaan van en de verdeling van rollen veel beter dan teams waar men dat niet wist. Dat is een hele bruikbare constatering. De meeste mensen kunnen meer dan een rol vervullen, en als er afspraken kunnen worden gemaakt over wie welke rol vervult, dan helpt dat al enorm. Dat kun je dus bij iedere teamsamenstelling inzetten.

Belbin geeft zelf aan dat er vijf principes zijn als leidraad bij het ontwerpen van teams (enigszins geredigeerd):

• leden van een managementteam dragen bij door hun functionele rol (inhoudelijk vakgebied) en door hun teamrol. Met beide moet je rekening houden;
• de functionele en teamrollen moeten optimaal verdeeld zijn. Die optimale verdeling is afhankelijk van het doel van het team
• hoe beter de teamleden de waarde van verschillende rollen kennen, hoe beter ze dat kunnen inzetten
• persoonlijke kwaliteiten van mensen die hun geschikt maken voor een teamrol, maakt dat ze ongeschikt kunnen zijn voor een andere teamrol
• technische vaardigheden van een team worden optimaal benut als de teamrollen goed zijn verdeeld

Betekent met name ook dat als je iemand uit een goed functionerend team haalt, het daarna wel eens niet meer zo goed zou kunnen functioneren.
Na een fraaie analyse van teamrollen en wel en niet goed functionerende teams, komt een hele fijne opmerking: “Het meest geslaagde teammodel uit ons experimentele onderzoek – het klassieke gemengde team – hebben we tot nu toe niet aangetroffen bij winnende teams in het bedrijfsleven.” Belbin doet m.i. niet echt veel moeite om dit te verklaren. Er blijven veel vragen: hoe zit het met teamrolverdeling in voetbalteams, basketbalteams, militaire eenheden, zeilers, astronauten, gezinnen..

Maar: ik ben wel enthousiaster geworden over Belbin. Ik kan de teamrollen goed herkennen bij mensen waarmee ik werk. Ik zie dat het ontbreken van bepaalde teamrollen echt niet handig is soms. De nuance zit hem in dat mensen verschillende rollen kunnen aannemen. Bewust zijn van teamrollen helpt al om gaten te ontdekken.

Belbin wijdt een hoofdstuk aan overheidsteams op het laatst. Na een weergave van de verhouding tussen politiek en ambtenarij en de rollen die veel voorkomen bij politici en hogere ambtenaren, komt hij tot een opmerkelijke conclusie: “En zo doet zich de paradox voor dat hogere ambtenaren in veel opzichten geschikter lijken voor het bepalen van beleid dan politici, en dat omgekeerd politici geschikter lijken voor het uitvoeren ervan dan ambtenaren”. Waarna er een verhandeling komt dat de hele opbouw van de overheid voorkomt dat er goede teams kunnen worden samengesteld. Daar kunnen we het weer mee doen..