Vorig jaar heb ik het geluk gehad een workshop te mogen bijwonen over “Management Drives” vanuit Advies Overheid.nl. Van tevoren vulden alle deelnemers een online test in met vragen over gedrag op je werk. De terugkoppeling die we daarop kregen was herkenbaar voor iedereen en boeide mij dermate dat ik het bijbehorende boek “De Waardenmatrix” maar eens ben gaan lezen.

De Waardenmatrix stelt dat we allemaal bepaalde drijfveren hebben die ons gedrag bepalen. Bij ieder van deze drijfveren hoort een bepaald wereldbeeld. We hebben allemaal meerdere drijfveren, die bijna per definitie conflicteren. We maken bewust en onbewust keuzes om die drijfveren te volgen en we ontwikkelen in ons leven ieder een soort “voorkeurvolgorde” waarin onze drijfveren ons gedrag bepalen. De zeven onderscheiden drijfveren zijn voor het gemak neergezet in zeven kleuren: paars, rood, blauw, oranje, groen, geel en turquoise. Het model is gebaseerd op het werk van Clare Graves.

Voor de kleur blauw geldt bijvoorbeeld een wereldbeeld “als we goede afspraken maken komt het wel goed met de wereld”, waardoor mensen waarbij deze drijfveer sterk is ontwikkeld een sterke hang hebben naar orde en structuur. De kleur rood daarentegen heeft een wereldbeeld als “de wereld is een jungle en je moet vechten om in leven te blijven” met bijbehorend gedrag dat erg daadkrachtig en snel kan zijn en in een minder gunstig geval impulsief. Het boek stelt dat er perioden in je leven zijn waarin je de drijfveren “aanleert”.

Je kiest bewust of onbewust voor een bepaalde volgorde. De volgorde Blauw / Rood betekent dat je eerst afspraken bedenkt en die met kracht handhaaft. De volgorde Groen (gericht op harmonie) / Geel (strategisch, onafhankelijk denken) laat gedrag zien van samen slimme idee?ɬ´n verzinnen. Geel / Rood gedrag betekent bijvoorbeeld dat iemand zelf verzint hoe iets moet en dat er doordrukt bij anderen. Doordat iedereen zijn eigen volgorde heeft en meer of minder een bepaalde drijfveer opvolgt, zijn verschillen in gedrag van mensen goed te verklaren en ook de conflicten die daarover ontstaan. Op een hoger niveau kun je de kleuren en de gehanteerde volgorde daarin ook terugzien in het functioneren van organisaties. Een hoog-groene organisatie is erg gericht op interne consensus, een hoog-oranje (gericht op competitie, winnen, status) organisatie is gericht op het halen van vooraf vastgestelde doelen, het benutten van kansen, een hoog-blauwe organisatie op het structureren van de organisatie en het werken volgens vast afspraken.

Iedere kleur heeft zijn eigen toegevoegde waarde, waarbij het wel zo is dat bepaalde kleuren in bepaalde situaties beter werken. Het beheer van een kerncentrale vereist hoog-blauwe procedures en strakke handhaving daarvan, er is daar weinig ruimte voor experimenteren met nieuwe slimme concepten (geel). Op een zeilboot ga je niet eerst gezellig met elkaar overleggen en zoeken naar consensus (groen) als er een storm opsteekt. Teveel nadruk op ?ɬ©?ɬ©n kleur is zelden goed. Iedere kleur heeft positief en negatief gedrag. Positief aan geel gedrag is bijvoorbeeld strategisch denken, inspirerende idee?ɬ´n, negatief is doorschieten in eeuwige analyses en nooit tot acties komen. Het positieve aan oranje gedrag is het benutten van kansen en de doelgerichtheid, wat kan doorschieten in puur op eigen status gericht zijn en iedere dag nieuwe kansen zien maar nooit iets afmaken.

Ik vond de uitleg van de drijfveren en het bijbehorende gedrag enorm herkenbaar. Het feit dat de volgorde waarin mensen hun drijfveren opvolgen ook van belang is, maakt dat het model verfijnd is (verfijnder dan bijvoorbeeld Belbin’s teamrollen, maar die moet ik nog lezen) en breed toepasbaar voor het stellen van diagnoses en het inschatten van de impact van interventies in organisaties.

Nadat de auteurs de drijfveren/kleuren uitvoerig hebben beschreven, krijgen ze het voor elkaar om het model op werkelijk alles toe te passen. Een greep:
– de denkstijlen (emotioneel, instinctief, rationeel) en leerstijlen die iemand hanteert
– de emotiegroepen, ofwel hoe je met emoties omgaat
– de autonomie van mensen, ofwel in hoeverre je je onafhankelijk opstelt
– de tijdsbeleving van iemand (op het verleden gericht, op het heden of op de toekomst)

Dat vertalen ze door naar organisaties:
– de manier waarop leiderschap, vertrouwen, sancties en regels zijn opgezet
– de gerichtheid op interne normering, structuur, markt en sociale verhoudingen
– ontwikkeling, traditie, ambitie en innovatie van een organisatie
– organizational learning en de plek voor het individu
– …

In het modelletje boven worden alle mogelijke doorsneden gemaakt, die ieder voor zich weer ergens een verklaring voor vormen. Het lijkt nogal overdreven.. toch heb ik niet echt iets kunnen ontdekken wat ik echt onzin vond.

Al met al een enorm verhelderend boek, dat talloze situaties die ik heb meegemaakt inzichtelijk voor me maakte en ook vrij concrete handvaten geeft om met bepaald gedrag om te gaan. Eigenlijk komt het er op neer dat iedereen bepaalde drukknoppen heeft waarmee je drijfveren en bijbehorend gedrag opwekt. Erg leuk als je iemand op de kast wil jagen ;-).

Een aantal lessen neem ik nog extra mee:
– De manier waarop je zelf dingen aanpakt, is jouw manier op basis van je persoonlijke drijfverenvolgorde en niet per s?ɬ© de beste;
– Bepaalde drijfveren herkennen bij anderen betekent dat je veel beter kan inzien waarom iemand iets doet en hoe je dat kunt inzetten;
– Iedere kleur heeft positief en negatief gedrag, waar je op kunt sturen;
– Verandermanagement is eigenlijk het meer of minder de ruimte geven aan bepaalde drijfveren.

http://www.waardenmatrix.nl/index.html

Nog een recensie: http://www.managementboek.nl/recensie.asp?CODE=gcqqcqmnqrihr&RecensentID=86