Assuring high performance in an age of complexity.
Weick onderzocht “High Reliability Organizations” en kwam er achter dat deze allen vergelijkbare competenties en werkwijzen bezitten. High Reliability Organizations zijn bijvoorbeeld kerncentrales, vliegdekschepen, onderhandelteams bij gijzelingen, de brandweer; ze hebben grof gezegd gemeen dat er heel veel mis kan gaan en dat ?ɬ†ls er iets misgaat een bruine substantie een ronddraaiend stuk metaal raakt (in andere woorden: shit hits the fan). High Reliability Organizations hebben net als gewone bedrijven mensen in dienst die fouten kunnen maken en er gebeuren dingen die men niet had verwacht. Maar: ze hebben zodanig processen ingericht en mensen opgeleid dat het toch verrassend vaak goed gaat. Dat noemt Weick “mindfulness”. Volgens Weick hebben deze organisaties vijf kenmerken:
– preoccupation with failure: ze denken continu na over wat er fout kan gaan (in plaats van hun successen te vieren). Echt goede organisaties rapporteren alles wat (bijna) misging, belonen dat gedrag, evalueren alles wat dreigde mis te gaan etc.
– reluctance to simplify interpretations: ze weigeren teveel te simplificeren en zijn continu op zoek naar signalen die nieuwe interpretaties vragen (in plaats van alles in bestaande hokjes te plaatsen). HRO’s beschouwen ieder afwijkend signaal als een mogelijk gevaar voor de hele operatie (en bekijken het dus holistisch).
– sensitivity to operations: ze houden zich bovenmatig bezig met de bestaande operatie en hoe dat loopt (in plaats van lange termijn planning en strategie). Ook de top bemoeit zich met wat er op de werkvloer gebeurt en luister daar goed naar.
– commitment to resilience: ze zijn continu op zoek naar manieren om beter te anticiperen ?ɬ®n met onverwachte gebeurtenissen om te gaan (in plaats van processen vast te leggen en alleen daarmee te werken). HRO’s zijn continu aan het opletten of er iets geks gebeurt en de mensen zijn getraind om flexibel en snel in te spelen op onverwachte dingen, en:
– deference te expertise: ze leggen autoriteit in de organisatie bij waar de kennis zit, en dat kan per gebeurtenis verschillen (in plaats van een strakke hi?ɬ´rarchische lijn vast te houden). Experts worden gekoesterd, besluiten mogen in crisissituaties op de werkvloer genomen worden, ook als deze niet stroken met “offici?ɬ´le” processen.
Daardoor zijn ze beter in het anticiperen op en bewust worden van het “onverwachte” en onverwachte gebeurtenissen in bedwang houden. Weick doet in het hele boek erg zijn best om ons te vertellen dat mindfulness ook buiten high reliability organizations van groot belang is en dat we allemaal veel kunnen leren van deze organisaties. Hij heeft mij overtuigd.
Weick: http://www.bus.umich.edu/FacultyBios/FacultyBio.asp?id=000119782
http://www.amazon.com/Managing-Unexpected-Assuring-Performance-Complexity/dp/0787956279