Ik vond “Teamrollen op het werk” een leuk boek maar als je Management Teams hebt gelezen levert het niet heel veel meer op.

Hier nog een andere recensie:
http://www.managementboek.nl/recensie/9789052612492/47

Belbin’s site: http://www.belbin.com/

De auteurs stellen dat je bij het geven van een opdracht vier niveaus hebt:
1. het probleem
2. het doel dat je wilt bereiken
3. de criteria waaraan de oplossing moet voldoen
4. de oplossing

In principe moet je als manager nooit verder gaan dan niveau 3. Dat zorgt ervoor dat je enerzijds medewerkers de ruimte geeft om zelf een oplossing te zoeken, wat behoorlijk motiverender is dan verteld krijgen wat je moet doen. Anderzijds geef je een duidelijk kader aan waardoor de geschiktheid van een oplossing verifieerbaar is.

Hoe definieer je dan een probleem, een doel en criteria? Je begint met het probleem zo feitelijk mogelijk te beschrijven, liefst met cijfers: ?¢‚Ǩ?ìer gebeuren jaarlijks 30 ongelukken op deze rotonde, waarbij 8 mensen in het ziekenhuis belanden?¢‚Ǩ¬ù. Vervolgens formuleer je een doel. Dat doel is vaak een positieve formulering van het probleem, maar hier is de kunst om nou juist geen cijfers te noemen. In het genoemde voorbeeld heeft iedere vorm van doelen in de zin van ?¢‚Ǩ?ìnog maar hooguit 15 ongelukken met 4 ziekenhuisklanten?¢‚Ǩ¬ù helemaal weinig zin, maar dit is eigenlijk een algemene stelling. Het doel maak je zo wel concreet mogelijk en Vandendriessche introduceert hier de magische toevoegingen ?¢‚Ǩ?ìzodanig dat?¢‚Ǩ¬ù en ?¢‚Ǩ?ìzonder dat?¢‚Ǩ¬ù. Een redelijk concreet doel zou hier zijn ?¢‚Ǩ?ìhet cre?ɬ´ren van een veilige verkeerssituatie, zodanig dat op een afstand van 50 meter het verkeer te overzien is (dat kun je meten) en voetgangers voorrang krijgen bij het oversteken?¢‚Ǩ¬ù. Of zoiets.

Vervolgens geef je criteria mee aan de oplossing. Die criteria moeten zo ruim zijn dat in principe meerdere oplossingen mogelijk zijn en tegelijkertijd duidelijk genoeg dat ze verifieerbaar zijn. Als er maar ?ɬ©?ɬ©n oplossing mogelijk is (ik noem maar een recente aanbesteding waar alleen Windows als besturingssysteem uit kon komen op basis van de gestelde criteria) dan is het manipulatie. Rondom de rotonde kunnen criteria zijn:
er is een budget van maximaal xxx
de oplossing moet zodanig te onderhouden zijn, dat er geen extra personeel nodig is
er mogen geen stoplichten zijn.

Hier wordt ook het concept conflictpiramide genoemd. Over oplossingen van problemen is men het snel oneens. Dat hoeft op zich niet zo erg te zijn. Als men het over criteria aan een oplossing oneens is, wordt het al erger. Maar als men het oneens is over het doel dat men probeert te bereiken of zelfs over wat het probleem is, dan zijn conflicten veel ernstiger. Vandaar dat je ook begint met het probleem, daarna het doel, daarna de criteria en dan de oplossing. Zolang je het niet eens bent over het probleem, moet je niet verder gaan.

Vandendriessche en Clement openen de aanval op het meten van resultaten met cijfers. Cijfers zijn doorgaans niet bijzonder inspirerend maar soms ook ronduit gevaarlijk. Toen de bevolking van een Belgische stad 1,5 euro kreeg voor iedere ingeleverde rattenstaart om een rattenplaag terug te dringen, ging men massaal ratten kweken. Om het aantal officieel gemelde ongevallen terug te dringen in chemische fabrieken, worden wel eens maatregelen genomen, die de veiligheid aldaar niet bepaald bevorderen.

Vandendriessche is ook niet bijzonder gecharmeerd van de gemiddelde missieformulering van bedrijven, in de trant van: ?¢‚Ǩ?ìwij helpen de klant op een kosteneffectieve wijze met het vergroten van haar toegevoegde waarde?¢‚Ǩ¬ù of iets dergelijks.. Ten eerste is dit zo algemeen dat het voor ieder bedrijf van toepassing zou kunnen zijn, ten tweede is het verre van concreet en ten derde spreekt het al helemaal niet aan op ?¢‚Ǩ?ìbuikniveau?¢‚Ǩ¬ù. De kunst is ook een missie zodanig te formuleren dat het verifieerbaar is en inspirerend.

Een erg inspirerend boek, dat je ook alle kanten op kan gebruiken. Als iemand met een oplossing komt terwijl er nog geen probleem is, ga je eerst daar naartoe werken. Als je baas jou vertelt wat je moet doen, vraag je hem eerst een opdracht te formuleren en aan te geven aan welke criteria een oplossing moet voldoen. Ik ga oefenen!

http://www.outputmanager.com/

Er is in ieder geval ?ɬ©?ɬ©n persoon die het succes van zijn methode heeft ondervonden: de auteur. De auteur put zich vervolgens uit in het duidelijk maken dat het natuurlijk niet de enige manier is. En het boek wordt gelardeerd met succesverhalen en lofuitingen van anderen die de methode toegepast hebben.

Goed, je kunt miereneuken over formuleringen en desgewenst kun je filosoferen of dit soort boeken niet bijdraagt aan het doordraaien van de maatschappij, maar.. daar blijft het dan ook bij. Ik haal er zelf vrijwel altijd wel iets uit waar ik iets mee kan. Alleen van het “dit boek gaat jouw leven veranderen” krijg ik steevast jeuk.

Zo ook met Dromen, durven, doen. Tiggelaar opent met: “Geen zorgen. Dit boek gaat je helpen.”. Jeuk dus. Vervolgens de stappen van dromen naar durven naar doen.

Tiggelaar legt de nadruk op gedrag. Wat ga je dan precies doen om iets te veranderen. Hij argumenteert dat een groot deel van wat je doet onbewust is. Als je iets wil veranderen, zit je dat vaak tegen. En je moet dus een manier vinden om daar mee om te gaan. Vind ik mooi.

Hij introduceert een paar trucjes om daar mee te helpen, die ik wel goed vond:
- het zogenaamde MAP-gedrag: meetbaar, actief, persoonlijk.
- je moet je voorbereiden op crisismomenten die je tegen gaat komen. En je voorbereiden op hoe je daar mee omgaat: door geheugensteuntjes in te bouwen, door jezelf te belonen bij successen en het doorstaan van crisismomenten en door countering: jezelf actief verweren tijdens een crisismoment.
- DERK: Doe eerst rotklussen. Als je bedacht hebt wat je op een dag wilt doen, dan begin je met de dingen die niet leuk zijn en eindig je met de dingen die leuk zijn, als soort van beloning.

Tiggelaar heeft niet helemaal de grandeur van een Covey of een Allen. Maar dat komt eigenlijk meer doordat hij het op zijn Nederlands opschrijft. Covey en Allen zouden het boek drie keer zo dik maken en drie keer hetzelfde opschrijven in andere woorden. Ze zouden ook vooral de nadruk leggen op het tientallen jaren lange onderzoek wat ze hebben gedaan en vertellen over de vele workshops en congressen die ze houden en de captains of industry die ze hebben be?ɬØnvloed. Dat doet Ben Tiggelaar niet.. en dat scheelt een heleboel bladzijden..

Belbin heeft met zijn team jaren onderzoek gedaan naar teams, met name vanuit twee management games die ze organiseerden op Henley Management College. Door te onderzoeken welke teams het beste presteerden in de games en welke rollen daar in voorkwamen kwamen ze op hun theorie over teamrollen.

Alle deelnemers aan de management games werden vooraf getest op intelligentie, extraversie/introversie en meer met de 16pf test. Wat wel heel leuk in het boek is uitgelegd, is hoe ze langzaam de teamrollen hebben gedefinieerd. De onderzoekers hebben honderden games begeleid en daardoor konden ze behoorlijk experimenteren met teamsamenstelling. Zo begonnen ze hele intelligente mensen bij elkaar te zetten, of hele creatieve mensen, of stelden ze juist gemengde teams samen. Daardoor kwamen teamrollen bovendrijven.

Die teamrollen zijn: bedrijfsman, groepswerker, brononderzoeker, plant, voorzitter, vormer, monitor/waarschuwer en de zorgdrager. Wat die rollen inhouden, staat hier uitstekend uitgelegd. En hier ook.

Het boek gaat uitgebreid in op welke teams goed functioneren en waarom. Om maar iets te verklappen: hele intelligente teams doen het niet goed, hele creatieve teams ook niet. Een plant voor een team is vaak genoeg. Hele intelligente teams verliezen doordat iedereen het beter weet en ze niet als team fungeren, maar als een groepje individuen.

Gemengde teams waarin alle rollen worden vervuld doen het beste, samen met teams van extraverte mensen die veel kansen zien en veel onderling communiceren.

In ieder geval scoorden teams waar men zich bewust was van het bestaan van en de verdeling van rollen veel beter dan teams waar men dat niet wist. Dat is een hele bruikbare constatering. De meeste mensen kunnen meer dan een rol vervullen, en als er afspraken kunnen worden gemaakt over wie welke rol vervult, dan helpt dat al enorm. Dat kun je dus bij iedere teamsamenstelling inzetten.

Belbin geeft zelf aan dat er vijf principes zijn als leidraad bij het ontwerpen van teams (enigszins geredigeerd):

• leden van een managementteam dragen bij door hun functionele rol (inhoudelijk vakgebied) en door hun teamrol. Met beide moet je rekening houden;
• de functionele en teamrollen moeten optimaal verdeeld zijn. Die optimale verdeling is afhankelijk van het doel van het team
• hoe beter de teamleden de waarde van verschillende rollen kennen, hoe beter ze dat kunnen inzetten
• persoonlijke kwaliteiten van mensen die hun geschikt maken voor een teamrol, maakt dat ze ongeschikt kunnen zijn voor een andere teamrol
• technische vaardigheden van een team worden optimaal benut als de teamrollen goed zijn verdeeld

Betekent met name ook dat als je iemand uit een goed functionerend team haalt, het daarna wel eens niet meer zo goed zou kunnen functioneren.
Na een fraaie analyse van teamrollen en wel en niet goed functionerende teams, komt een hele fijne opmerking: “Het meest geslaagde teammodel uit ons experimentele onderzoek – het klassieke gemengde team – hebben we tot nu toe niet aangetroffen bij winnende teams in het bedrijfsleven.” Belbin doet m.i. niet echt veel moeite om dit te verklaren. Er blijven veel vragen: hoe zit het met teamrolverdeling in voetbalteams, basketbalteams, militaire eenheden, zeilers, astronauten, gezinnen..

Maar: ik ben wel enthousiaster geworden over Belbin. Ik kan de teamrollen goed herkennen bij mensen waarmee ik werk. Ik zie dat het ontbreken van bepaalde teamrollen echt niet handig is soms. De nuance zit hem in dat mensen verschillende rollen kunnen aannemen. Bewust zijn van teamrollen helpt al om gaten te ontdekken.

Belbin wijdt een hoofdstuk aan overheidsteams op het laatst. Na een weergave van de verhouding tussen politiek en ambtenarij en de rollen die veel voorkomen bij politici en hogere ambtenaren, komt hij tot een opmerkelijke conclusie: “En zo doet zich de paradox voor dat hogere ambtenaren in veel opzichten geschikter lijken voor het bepalen van beleid dan politici, en dat omgekeerd politici geschikter lijken voor het uitvoeren ervan dan ambtenaren”. Waarna er een verhandeling komt dat de hele opbouw van de overheid voorkomt dat er goede teams kunnen worden samengesteld. Daar kunnen we het weer mee doen..