Weick onderzocht “High Reliability Organizations” en kwam er achter dat deze allen vergelijkbare competenties en werkwijzen bezitten. High Reliability Organizations zijn bijvoorbeeld kerncentrales, vliegdekschepen, onderhandelteams bij gijzelingen, de brandweer; ze hebben grof gezegd gemeen dat er heel veel mis kan gaan en dat ?ɬ†ls er iets misgaat een bruine substantie een ronddraaiend stuk metaal raakt (in andere woorden: shit hits the fan). High Reliability Organizations hebben net als gewone bedrijven mensen in dienst die fouten kunnen maken en er gebeuren dingen die men niet had verwacht. Maar: ze hebben zodanig processen ingericht en mensen opgeleid dat het toch verrassend vaak goed gaat. Dat noemt Weick “mindfulness”. Volgens Weick hebben deze organisaties vijf kenmerken:

- preoccupation with failure: ze denken continu na over wat er fout kan gaan (in plaats van hun successen te vieren). Echt goede organisaties rapporteren alles wat (bijna) misging, belonen dat gedrag, evalueren alles wat dreigde mis te gaan etc.
- reluctance to simplify interpretations: ze weigeren teveel te simplificeren en zijn continu op zoek naar signalen die nieuwe interpretaties vragen (in plaats van alles in bestaande hokjes te plaatsen). HRO’s beschouwen ieder afwijkend signaal als een mogelijk gevaar voor de hele operatie (en bekijken het dus holistisch).
- sensitivity to operations: ze houden zich bovenmatig bezig met de bestaande operatie en hoe dat loopt (in plaats van lange termijn planning en strategie). Ook de top bemoeit zich met wat er op de werkvloer gebeurt en luister daar goed naar.
- commitment to resilience: ze zijn continu op zoek naar manieren om beter te anticiperen ?ɬ®n met onverwachte gebeurtenissen om te gaan (in plaats van processen vast te leggen en alleen daarmee te werken). HRO’s zijn continu aan het opletten of er iets geks gebeurt en de mensen zijn getraind om flexibel en snel in te spelen op onverwachte dingen, en:
- deference te expertise: ze leggen autoriteit in de organisatie bij waar de kennis zit, en dat kan per gebeurtenis verschillen (in plaats van een strakke hi?ɬ´rarchische lijn vast te houden). Experts worden gekoesterd, besluiten mogen in crisissituaties op de werkvloer genomen worden, ook als deze niet stroken met “offici?ɬ´le” processen.

Daardoor zijn ze beter in het anticiperen op en bewust worden van het “onverwachte” en onverwachte gebeurtenissen in bedwang houden. Weick doet in het hele boek erg zijn best om ons te vertellen dat mindfulness ook buiten high reliability organizations van groot belang is en dat we allemaal veel kunnen leren van deze organisaties. Hij heeft mij overtuigd.

Weick: http://www.bus.umich.edu/FacultyBios/FacultyBio.asp?id=000119782

http://www.amazon.com/Managing-Unexpected-Assuring-Performance-Complexity/dp/0787956279

Ik vond “Teamrollen op het werk” een leuk boek maar als je Management Teams hebt gelezen levert het niet heel veel meer op.

Hier nog een andere recensie:
http://www.managementboek.nl/recensie/9789052612492/47

Belbin’s site: http://www.belbin.com/

De auteurs stellen dat je bij het geven van een opdracht vier niveaus hebt:
1. het probleem
2. het doel dat je wilt bereiken
3. de criteria waaraan de oplossing moet voldoen
4. de oplossing

In principe moet je als manager nooit verder gaan dan niveau 3. Dat zorgt ervoor dat je enerzijds medewerkers de ruimte geeft om zelf een oplossing te zoeken, wat behoorlijk motiverender is dan verteld krijgen wat je moet doen. Anderzijds geef je een duidelijk kader aan waardoor de geschiktheid van een oplossing verifieerbaar is.

Hoe definieer je dan een probleem, een doel en criteria? Je begint met het probleem zo feitelijk mogelijk te beschrijven, liefst met cijfers: ?¢‚Ǩ?ìer gebeuren jaarlijks 30 ongelukken op deze rotonde, waarbij 8 mensen in het ziekenhuis belanden?¢‚Ǩ¬ù. Vervolgens formuleer je een doel. Dat doel is vaak een positieve formulering van het probleem, maar hier is de kunst om nou juist geen cijfers te noemen. In het genoemde voorbeeld heeft iedere vorm van doelen in de zin van ?¢‚Ǩ?ìnog maar hooguit 15 ongelukken met 4 ziekenhuisklanten?¢‚Ǩ¬ù helemaal weinig zin, maar dit is eigenlijk een algemene stelling. Het doel maak je zo wel concreet mogelijk en Vandendriessche introduceert hier de magische toevoegingen ?¢‚Ǩ?ìzodanig dat?¢‚Ǩ¬ù en ?¢‚Ǩ?ìzonder dat?¢‚Ǩ¬ù. Een redelijk concreet doel zou hier zijn ?¢‚Ǩ?ìhet cre?ɬ´ren van een veilige verkeerssituatie, zodanig dat op een afstand van 50 meter het verkeer te overzien is (dat kun je meten) en voetgangers voorrang krijgen bij het oversteken?¢‚Ǩ¬ù. Of zoiets.

Vervolgens geef je criteria mee aan de oplossing. Die criteria moeten zo ruim zijn dat in principe meerdere oplossingen mogelijk zijn en tegelijkertijd duidelijk genoeg dat ze verifieerbaar zijn. Als er maar ?ɬ©?ɬ©n oplossing mogelijk is (ik noem maar een recente aanbesteding waar alleen Windows als besturingssysteem uit kon komen op basis van de gestelde criteria) dan is het manipulatie. Rondom de rotonde kunnen criteria zijn:
er is een budget van maximaal xxx
de oplossing moet zodanig te onderhouden zijn, dat er geen extra personeel nodig is
er mogen geen stoplichten zijn.

Hier wordt ook het concept conflictpiramide genoemd. Over oplossingen van problemen is men het snel oneens. Dat hoeft op zich niet zo erg te zijn. Als men het over criteria aan een oplossing oneens is, wordt het al erger. Maar als men het oneens is over het doel dat men probeert te bereiken of zelfs over wat het probleem is, dan zijn conflicten veel ernstiger. Vandaar dat je ook begint met het probleem, daarna het doel, daarna de criteria en dan de oplossing. Zolang je het niet eens bent over het probleem, moet je niet verder gaan.

Vandendriessche en Clement openen de aanval op het meten van resultaten met cijfers. Cijfers zijn doorgaans niet bijzonder inspirerend maar soms ook ronduit gevaarlijk. Toen de bevolking van een Belgische stad 1,5 euro kreeg voor iedere ingeleverde rattenstaart om een rattenplaag terug te dringen, ging men massaal ratten kweken. Om het aantal officieel gemelde ongevallen terug te dringen in chemische fabrieken, worden wel eens maatregelen genomen, die de veiligheid aldaar niet bepaald bevorderen.

Vandendriessche is ook niet bijzonder gecharmeerd van de gemiddelde missieformulering van bedrijven, in de trant van: ?¢‚Ǩ?ìwij helpen de klant op een kosteneffectieve wijze met het vergroten van haar toegevoegde waarde?¢‚Ǩ¬ù of iets dergelijks.. Ten eerste is dit zo algemeen dat het voor ieder bedrijf van toepassing zou kunnen zijn, ten tweede is het verre van concreet en ten derde spreekt het al helemaal niet aan op ?¢‚Ǩ?ìbuikniveau?¢‚Ǩ¬ù. De kunst is ook een missie zodanig te formuleren dat het verifieerbaar is en inspirerend.

Een erg inspirerend boek, dat je ook alle kanten op kan gebruiken. Als iemand met een oplossing komt terwijl er nog geen probleem is, ga je eerst daar naartoe werken. Als je baas jou vertelt wat je moet doen, vraag je hem eerst een opdracht te formuleren en aan te geven aan welke criteria een oplossing moet voldoen. Ik ga oefenen!

http://www.outputmanager.com/

Getting to Yes geeft een verhelderend inzich in de wereld van onderhandelen. Onderhandelen.. iedereen doet het, veel mensen hebben er een hekel aan, sommigen vinden het leuk. Ik zie het tenminste als een noodzakelijk kwaad en hanteer het principe dat mensen nou eenmaal andere gezichtspunten hebben en dat het goed is daar over te praten. Wat mij betreft is het echt een must-read voor iedereen die zich beroepshalve wel eens met onderhandelen bezig houdt.

Getting to Yes verkocht 2 miljoen exemplaren in 20 talen en is daarmee een redelijk invloedrijk werk. Het boek is ontstaan door het Harvard Negotiation Project. Getting to Yes beschrijft een aanpak die leidt tot slimme, effici?ɬ´nte en amicale overeenkomsten. De meeste onderhandelingen zijn gebaseerd op “positional bargaining”, wellicht nog het beste te vergelijken met handjeklap op een veemarkt. Elk van de partijen neemt een bepaalde positie in en verdedigt deze liefst zo lang mogelijk, totdat het echt nodig wordt concessies te doen. Het resultaat: frustratie, een “winnende” en een “verliezende” partij of gedrochten van compromis.

Getting to Yes zet hier het concept van “principalled negotiation” tegenover, waarbij beide partijen op zoek gaan naar elkaars belangen, op basis hiervan alternatieven genereren en deze onderwerpen aan objectieve criteria. Met als het goed is een uitkomst waar beide partijen tevreden mee zijn.

Principalled negotiation kent vier principes:
- separate people from problem: probeer zoveel mogelijk de mensen van de inhoud te scheiden. Bijkomend voordeel van hard op de inhoud/zacht op de mens is dat je een vorm van cognitieve dissonantie creert, waardoor de ander geneigd is deze twee dichter bij elkaar te brengen
- focus on interests, not positions: onderzoek wat de belangen zijn aan beide kanten. Dat zorgt ervoor dat je betere oplossingen kan bedenken en je niet ingraaft in je eigen positie, terwijl dat slechts ?ɬ©?ɬ©n van de mogelijkheden is
- invent options for mutual gain: ontwikkel op basis van de wederzijdse belangen meerdere opties die aan die belangen tegemoet komen. Een fraai neveneffect is vaak dat je hierdoor op hele creatieve oplossingen kan komen waar beide partijen blij van worden en waar ze voorheen niet aan hadden gedacht. Zo kreeg ik ooit in plaats van meer korting bij een wasmachine een heleboel gratis wasmiddel; het kostte de verkoper waarschijnlijk niets en het leverde mij een heleboel op.
- insist on using objective criteria: probeer alle opties te toetsen aan objectieve criteria. Dat kan een geldende marktprijs zijn, een bepaald model om kosten te berekenen, een bepaalde kwaliteitsnorm, alles als het maar door beide partijen geaccepteerd wordt en toetsbaar is.

Naast het uiteenzetten van de concepten van principalled negotiation, gaan de auteurs ook in op allerlei trucjes die in onderhandelingen worden toegepast en hoe deze te omzeilen. Ik denk dat iedereen wel eens ?ɬ©?ɬ©n of meerdere van deze trucjes heeft meegemaakt en er niet blij van werd. Hier zijn er een paar: misleiding (”deze auto heeft altijd in de garage gestaan van een oud vrouwtje”), dreigementen (als je hier niet mee akkoord gaat praat ik nooit meer met je), op de persoon spelen (vertrouw je mij soms niet?), good cop bad cop, pressure/deadline (je MOET vandaag beslissen), conditioneren (je hoeft niet te verwachten dat je meer dan.. krijgt), extreme eisen (beginnen met een belachelijk laag bod), een aap op je mouw krijgen (we gaan ervan uit dat u alle formaliteiten regelt), beroepen op een hogere autoriteit (sorry dit is company policy), last minute eisen (het wordt toch wel gratis geleverd?) en het fraaie “we zijn er uit, maar ik heb nog ?ɬ©?ɬ©n klein puntje”

Verder wat what if’s:
- Wat als de ander meer macht heeft: ontwikkel een BATNA (best alternative to a negotiated agreement).
- Wat als de ander niet meedoet: use negotiation jiu jitsu
- Wat als de ander vuile trucjes gebruikt

http://en.wikipedia.org/wiki/Getting_to_YES
http://www.amazon.com/Getting-Yes-Negotiating-Agreement-Without/dp/0140157352

Getting Real is eigenlijk meer een pamflet dan een boek. Ondanks het nogal hoge “wat zijn wij goed”-gehalte, zet dit boek in mijn beleving heel mooi neer hoe je een moderne webapplicatie ontwerpt, bouwt, uitrolt en promoot.

De kern: hou het simpel. Beperk je functionaliteiten, hou je organisatie klein, beperk je functionaliteiten, wees flexibel, werk iteratief, beperk je functionaliteiten en richt je op prioriteiten. En Get Real: hou op met functionele ontwerpen, visies en bla bla en ga schermen ontwerpen, want dat is waar mensen straks op gaan klikken.

Wat maakt 37signals dan zelf? Welnu: Backpack (soort organiser), Highrise (CRM), Basecamp (project managementtool), Tadalist (to do), Campfire (group chat) en Writeboard (online tekstverwerker). Beeldende namen voor tools die je helpen met je productiviteit.

Het leuke aan het boek is dat ze van verschillende kanten naar webapplicaties kijken: interactie-ontwerp, de filosofie achter het product, het ontwikkelproces, de organisatie, de promotie, support.

Joel Spolsky is het er niet helemaal mee eens. En da’s niet zo gek, want hij besteedt op zijn site een drieluik aan hoe je een fatsoenlijk functioneel ontwerp schrijft, terwijl 37signals het hele functioneel ontwerp afschrijft als een waardeloos document.

Wie moet je nou geloven? De waarheid zal soms in het midden liggen, maar soms ook niet. Getting Real is een fris geluid tussen het groffe geweld van afkortingen als ASL, BiSL en RUP en in ieder geval leest het een stuk lekkerder. De auteurs brengen hun eigen filosofie in het boek in de praktijk: het boek is 186 pagina’s, het heeft een mooi groot lettertype, de layout ondersteunt de leesbaarheid ?ɬ®n: iedere stelling heeft hooguit twee a4′tjes nodig.

Ik vond een presentatie op Slideshare over Getting Real, die ik je niet wil onthouden:
Getting Real is online te lezen op http://gettingreal.37signals.com. Ik bestelde de paperback op lulu.com en die is niet al te best qua kwaliteit.

20071223 update: ik las nog een interessante post over de architectuur van 37signals: http://www.highscalability.com/37signals-architecture

Belbin heeft met zijn team jaren onderzoek gedaan naar teams, met name vanuit twee management games die ze organiseerden op Henley Management College. Door te onderzoeken welke teams het beste presteerden in de games en welke rollen daar in voorkwamen kwamen ze op hun theorie over teamrollen.

Alle deelnemers aan de management games werden vooraf getest op intelligentie, extraversie/introversie en meer met de 16pf test. Wat wel heel leuk in het boek is uitgelegd, is hoe ze langzaam de teamrollen hebben gedefinieerd. De onderzoekers hebben honderden games begeleid en daardoor konden ze behoorlijk experimenteren met teamsamenstelling. Zo begonnen ze hele intelligente mensen bij elkaar te zetten, of hele creatieve mensen, of stelden ze juist gemengde teams samen. Daardoor kwamen teamrollen bovendrijven.

Die teamrollen zijn: bedrijfsman, groepswerker, brononderzoeker, plant, voorzitter, vormer, monitor/waarschuwer en de zorgdrager. Wat die rollen inhouden, staat hier uitstekend uitgelegd. En hier ook.

Het boek gaat uitgebreid in op welke teams goed functioneren en waarom. Om maar iets te verklappen: hele intelligente teams doen het niet goed, hele creatieve teams ook niet. Een plant voor een team is vaak genoeg. Hele intelligente teams verliezen doordat iedereen het beter weet en ze niet als team fungeren, maar als een groepje individuen.

Gemengde teams waarin alle rollen worden vervuld doen het beste, samen met teams van extraverte mensen die veel kansen zien en veel onderling communiceren.

In ieder geval scoorden teams waar men zich bewust was van het bestaan van en de verdeling van rollen veel beter dan teams waar men dat niet wist. Dat is een hele bruikbare constatering. De meeste mensen kunnen meer dan een rol vervullen, en als er afspraken kunnen worden gemaakt over wie welke rol vervult, dan helpt dat al enorm. Dat kun je dus bij iedere teamsamenstelling inzetten.

Belbin geeft zelf aan dat er vijf principes zijn als leidraad bij het ontwerpen van teams (enigszins geredigeerd):

• leden van een managementteam dragen bij door hun functionele rol (inhoudelijk vakgebied) en door hun teamrol. Met beide moet je rekening houden;
• de functionele en teamrollen moeten optimaal verdeeld zijn. Die optimale verdeling is afhankelijk van het doel van het team
• hoe beter de teamleden de waarde van verschillende rollen kennen, hoe beter ze dat kunnen inzetten
• persoonlijke kwaliteiten van mensen die hun geschikt maken voor een teamrol, maakt dat ze ongeschikt kunnen zijn voor een andere teamrol
• technische vaardigheden van een team worden optimaal benut als de teamrollen goed zijn verdeeld

Betekent met name ook dat als je iemand uit een goed functionerend team haalt, het daarna wel eens niet meer zo goed zou kunnen functioneren.
Na een fraaie analyse van teamrollen en wel en niet goed functionerende teams, komt een hele fijne opmerking: “Het meest geslaagde teammodel uit ons experimentele onderzoek – het klassieke gemengde team – hebben we tot nu toe niet aangetroffen bij winnende teams in het bedrijfsleven.” Belbin doet m.i. niet echt veel moeite om dit te verklaren. Er blijven veel vragen: hoe zit het met teamrolverdeling in voetbalteams, basketbalteams, militaire eenheden, zeilers, astronauten, gezinnen..

Maar: ik ben wel enthousiaster geworden over Belbin. Ik kan de teamrollen goed herkennen bij mensen waarmee ik werk. Ik zie dat het ontbreken van bepaalde teamrollen echt niet handig is soms. De nuance zit hem in dat mensen verschillende rollen kunnen aannemen. Bewust zijn van teamrollen helpt al om gaten te ontdekken.

Belbin wijdt een hoofdstuk aan overheidsteams op het laatst. Na een weergave van de verhouding tussen politiek en ambtenarij en de rollen die veel voorkomen bij politici en hogere ambtenaren, komt hij tot een opmerkelijke conclusie: “En zo doet zich de paradox voor dat hogere ambtenaren in veel opzichten geschikter lijken voor het bepalen van beleid dan politici, en dat omgekeerd politici geschikter lijken voor het uitvoeren ervan dan ambtenaren”. Waarna er een verhandeling komt dat de hele opbouw van de overheid voorkomt dat er goede teams kunnen worden samengesteld. Daar kunnen we het weer mee doen..