De auteurs stellen dat je bij het geven van een opdracht vier niveaus hebt:
1. het probleem
2. het doel dat je wilt bereiken
3. de criteria waaraan de oplossing moet voldoen
4. de oplossing

In principe moet je als manager nooit verder gaan dan niveau 3. Dat zorgt ervoor dat je enerzijds medewerkers de ruimte geeft om zelf een oplossing te zoeken, wat behoorlijk motiverender is dan verteld krijgen wat je moet doen. Anderzijds geef je een duidelijk kader aan waardoor de geschiktheid van een oplossing verifieerbaar is.

Hoe definieer je dan een probleem, een doel en criteria? Je begint met het probleem zo feitelijk mogelijk te beschrijven, liefst met cijfers: ?¢‚Ǩ?ìer gebeuren jaarlijks 30 ongelukken op deze rotonde, waarbij 8 mensen in het ziekenhuis belanden?¢‚Ǩ¬ù. Vervolgens formuleer je een doel. Dat doel is vaak een positieve formulering van het probleem, maar hier is de kunst om nou juist geen cijfers te noemen. In het genoemde voorbeeld heeft iedere vorm van doelen in de zin van ?¢‚Ǩ?ìnog maar hooguit 15 ongelukken met 4 ziekenhuisklanten?¢‚Ǩ¬ù helemaal weinig zin, maar dit is eigenlijk een algemene stelling. Het doel maak je zo wel concreet mogelijk en Vandendriessche introduceert hier de magische toevoegingen ?¢‚Ǩ?ìzodanig dat?¢‚Ǩ¬ù en ?¢‚Ǩ?ìzonder dat?¢‚Ǩ¬ù. Een redelijk concreet doel zou hier zijn ?¢‚Ǩ?ìhet cre?ɬ´ren van een veilige verkeerssituatie, zodanig dat op een afstand van 50 meter het verkeer te overzien is (dat kun je meten) en voetgangers voorrang krijgen bij het oversteken?¢‚Ǩ¬ù. Of zoiets.

Vervolgens geef je criteria mee aan de oplossing. Die criteria moeten zo ruim zijn dat in principe meerdere oplossingen mogelijk zijn en tegelijkertijd duidelijk genoeg dat ze verifieerbaar zijn. Als er maar ?ɬ©?ɬ©n oplossing mogelijk is (ik noem maar een recente aanbesteding waar alleen Windows als besturingssysteem uit kon komen op basis van de gestelde criteria) dan is het manipulatie. Rondom de rotonde kunnen criteria zijn:
er is een budget van maximaal xxx
de oplossing moet zodanig te onderhouden zijn, dat er geen extra personeel nodig is
er mogen geen stoplichten zijn.

Hier wordt ook het concept conflictpiramide genoemd. Over oplossingen van problemen is men het snel oneens. Dat hoeft op zich niet zo erg te zijn. Als men het over criteria aan een oplossing oneens is, wordt het al erger. Maar als men het oneens is over het doel dat men probeert te bereiken of zelfs over wat het probleem is, dan zijn conflicten veel ernstiger. Vandaar dat je ook begint met het probleem, daarna het doel, daarna de criteria en dan de oplossing. Zolang je het niet eens bent over het probleem, moet je niet verder gaan.

Vandendriessche en Clement openen de aanval op het meten van resultaten met cijfers. Cijfers zijn doorgaans niet bijzonder inspirerend maar soms ook ronduit gevaarlijk. Toen de bevolking van een Belgische stad 1,5 euro kreeg voor iedere ingeleverde rattenstaart om een rattenplaag terug te dringen, ging men massaal ratten kweken. Om het aantal officieel gemelde ongevallen terug te dringen in chemische fabrieken, worden wel eens maatregelen genomen, die de veiligheid aldaar niet bepaald bevorderen.

Vandendriessche is ook niet bijzonder gecharmeerd van de gemiddelde missieformulering van bedrijven, in de trant van: ?¢‚Ǩ?ìwij helpen de klant op een kosteneffectieve wijze met het vergroten van haar toegevoegde waarde?¢‚Ǩ¬ù of iets dergelijks.. Ten eerste is dit zo algemeen dat het voor ieder bedrijf van toepassing zou kunnen zijn, ten tweede is het verre van concreet en ten derde spreekt het al helemaal niet aan op ?¢‚Ǩ?ìbuikniveau?¢‚Ǩ¬ù. De kunst is ook een missie zodanig te formuleren dat het verifieerbaar is en inspirerend.

Een erg inspirerend boek, dat je ook alle kanten op kan gebruiken. Als iemand met een oplossing komt terwijl er nog geen probleem is, ga je eerst daar naartoe werken. Als je baas jou vertelt wat je moet doen, vraag je hem eerst een opdracht te formuleren en aan te geven aan welke criteria een oplossing moet voldoen. Ik ga oefenen!

http://www.outputmanager.com/

Ik had een beetje een moeizame start met dit boek. De metaforen die Friedman maakt en de uitleg van globalisering vond ik wat vergezocht. Friedman schept op over wie hij wel allemaal niet ontmoet. Hij noemt de dag dat Netscape naar de beurs ging een cruciale dag in de globalisering, hij verzint allerlei zaken om figuurlijk het concept van ?¢‚Ǩ?ìde wereld is plat?¢‚Ǩ¬ù te illustreren. Nogal Amerikaans. Hij noemt tien drivers voor globalisering, die ik allemaal anders genoemd zou kunnen hebben of anders gerangschikt. Er komen zoveel voorbeelden dat je de lijn kwijt raakt.

Maar dan: de voorbeelden van globalisering zijn echt heel erg mooi. Friedman heeft daar echt veel van gezien. En alhoewel ik zijn theorievorming door het hele boek heen niet erg sterk vind, maken die voorbeelden (en het zijn er heel veel) dit boek echt heel gaaf. Friedman vertelt over de eagerness van softwarebedrijven in India, over hele slimme oplossingen voor callcenter problematiek, zoals dat Indiase mensen een Engelse naam aannemen en een specifiek Engels accent om ze toegankelijker te maken. Hij vertelt over Jetblue, een vliegtuigmaatschappij die huisvrouwen inzet voor haar reserveringen, die vanuit huis werken en verbonden zijn met het reserveringssysteem. Hij beschrijft de supply chains van Wal Mart, de elektronica-industrie, de logistiek van UPS, hoe Microsoft haar research globaliseert etcetera etcetera etcetera. Stuk voor stuk zeer indrukwekkende staaltjes van wereldwijd organiseren. E?ɬ©n van de mooiste voorbeelden is nog hoe Friedman de supply chain beschrijft die ervoor zorgde dat hij zijn eigen (Dell-)laptop kreeg. Noem mij raar, maar daar kreeg ik bijna tranen van in mijn ogen..

The world is flat houdt ongeveer in dat na de val van de muur en de verregaande ontwikkelingen in software en digitale communictatie niets ons meer in de weg staat om wereldwijd te concurreren en samenwerken. Maar omdat dat zo is, zullen mensen geen kans onbenut laten om het ook te doen, waardoor bedrijven die hier niet in meegaan geen schijn van kans hebben om te overleven. Naast een gloedvol betoog voor globalisering stelt Friedman ook dat Amerika heel hard zal moeten werken om bij te blijven. Waar outsourcing naar China en India in eerste instantie plaatsvond om efficiency-redenen, worden de producten die de Chinezen en Indi?ɬ´rs leveren steeds beter ?ɬ®n.. nog veel belangrijker.. wordt hun innovatiepotentieel ook steeds beter, waardoor ze het westen steeds meer op de voet volgen. Daar tegenover staat dat in Amerika bepaalde zaken achterblijven: er zijn steeds minder ingenieurs, ze zijn hooguit even goed of zelfs slechter dan hun Aziatische en Oost-Europese collega’s en ze zijn minder ambitieus. Toevallig kwam ik onlangs op de site van TU Delft, waar het mij opviel dat het overgrote deel van de studenten bij bepaalde beta-studies een Chinese of Oost-Europese naam had, dus de beweging die Friedman ziet geldt echt niet alleen voor de VS. Friedman stelt dat technische innovatie bepalend is voor economische groei en dat die beweging dus best verstrekkende gevolgen kan hebben. Mijn besef daarbij: er is werk aan de winkel! Friedman zelf citeert Paul Romer: ?¢‚Ǩ?ìA crisis is a terrible thing to waste?¢‚Ǩ¬ù..

Friedman hecht erg aan ondernemerschap. Hij citeert ook een onderzoek (van de Wereldbank) naar de verschillen tussen landen in de wetgeving rondom ondernemerszaken: hoe snel kun je een bedrijf starten of eindigen, hoe snel kun je mensen aannemen en ontslaan, een lening afsluiten en het nakomen van een contract zeker stellen. In Friedman’s woorden stelt het onderzoek: ?¢‚Ǩ?ìIf you want to create productive jobs (the kind that lead to rising standards of living), and if you want to stimulate the growth of new businesses (the kind that innovate, compete, and create wealth), you need a regulatory environment that makes it easy to start a business, easy to adjust a business to changing market circumstances and opportunities, and easy to close a business that goes bankrupt, so that the capital can be freed up for more produtive uses.?¢‚Ǩ¬ù. De uitkomsten van dit onderzoek zijn in sommige ontwikkelingslanden ronduit schandalig (en daarmee een goede verklaring voor gebrek aan ondernemerschap). En ook Nederland kan daar nog best iets van leren. Friedman’s stelling: ?¢‚Ǩ?ìfeed a person a fish and you have fed that person only for a day. Teach a person to fish and you have fed that person for a lifetime. Help that person grow a fishing business and you will have fed not only his family but also half the village.?¢‚Ǩ¬ù

Tussendoor gooit Friedman nog wat voorstellen voor wereldverbetering in het boek. Zo doet hij een voorstel voor een pensioensysteem waar je je eigen verzekeraar kiest en je werkgever hieraan bijdraagt, zodat je pensioen meer portable wordt en je dus gemakkelijker van baan kan wisselen. Hij oppert een nieuwe versie van het jaren 60 wirtschaftswunder om de eerste persoon op de maan te zetten: het alles op alles zetten om onafhankelijk te worden van buitenlandse energievoorraden.

Waar Friedman buitengewoon scherp in is (en dat is ook zijn baan), is analyses maken van internationale en politieke verhoudingen zoals de recente anti-Amerikabewegingen, het opkomen van Al Qaeda en de positie van China.

Ik heb zelf ook wat ?¢‚Ǩ?ìthe world is flat?¢‚Ǩ¬ù-ervaringen opgedaan. Een recente was een msn-conversatie tussen een Chinees meisje met een Portugese naam in een Internetcaf?ɬ© in Macao, die aan het chatten was met iemand in Egypte. Van wat ik (stiekem) meekreeg vroeg hij haar om geld wat via Western Union zou worden overgemaakt. Ik kan wat parano?ɬØde zijn, maar het kwam nogal loverboy-achtig over.. Op enig moment vroeg de Egyptenaar zich blijkbaar af wie ik was, waarna het meisje de webcam op haar computer naar mij toedraaide en intikte dat ik ?¢‚Ǩ?ìjust some guy?¢‚Ǩ¬ù was.

De kritiek op het boek is tweeledig: het boek is te dik en “het loopt allemaal zo’n vaart niet”. Met punt 1 ben ik het helemaal eens (pff..) maar punt 2: tsja.. dat doet me denken iedereen die de mobiele telefoon onzin vond en niet snapte wat ze ooit met Internet zouden willen. De voorbeelden die Friedman noemt zijn gewoon echt. Ik hoor ook wat mensen die trots beweren dat veel Amerikaanse bedrijven weer activiteiten terughalen uit India. Dat is in mijn beeld een bewijs dat de beweging die Friedman schetst wel degelijk gaande is: je kijkt waar ter wereld je bepaalde zaken het beste kan sourcen en vervolgens regel je dat.

Uiteindelijk is Friedman een hartstochtelijk voorstander van globalisering, deels omdat onderzoek daarnaar aantoont dat de levensstandaard van globaliserende landen sterk omhoog gegaan is, maar vooral omdat hij tal van voorbeelden heeft gezien waar mensen kunnen dromen over een betere toekomst. En dat houdt me wel vast: het is beter om te dromen over de toekomst dan je vast te klampen aan het verleden..

http://en.wikipedia.org/wiki/The_World_is_Flat

Why the Many are Smarter than the Few and how Collective Wisdom shapes Business, Economics, Societies and Nations.

Barry was me net een paar dagen voor met zijn recensie.. maar ik moet zeggen dat ik iets positiever ben dan hij.

Tegenover dingen als massahysterie, kuddegedrag en gedrochten van compromis stelt Surowiecki dat in veel gevallen groepen en “het publiek” slimmer zijn dan individuen en in het bijzonder ook slimmer dan experts. “Chasing the expert is a mistake, and a costly one at that”

Surowiecki schetst een kader onder welke voorwaarden “de groep” een goed antwoord op een vraag kan geven en bij welk soort problemen dat dan kan.

Hij definieert drie soorten problemen:
- cognitieproblemen: problemen waar ?ɬ©?ɬ©n antwoord op is (hoeveel knikkers zitten er in deze pot);
- co?ɬ?rdinatieproblemen: problemen met min of meer onafhankelijke actoren; bijvoorbeeld de werking van vraag en aanbod (kapitalisme vs. de planeconomie, waarbij de eerste een mechanisme is waarbij iedereen meewerkt in het cre?ɬ´ren van vraag en aanbod en de tweede een mechanisme waarin met name het aanbod door een selecte groep wordt bepaald);
- co?ɬ?peratieproblemen: problemen waarbij je alleen door samenwerking verder komt; bijvoorbeeld het heffen van belasting voor het cre?ɬ´ren van publieke voorzieningen.

In alle drie kan het antwoord van een groep als geheel beter zijn dan het antwoord van individuen of experts, mits aan vier randvoorwaarden wordt voldaan:
- diversiteit van meningen
- onafhankelijkheid ten opzichte van elkaar
- decentralisatie: de macht is verdeeld
- aggregatie: alle individuele meningen kunnen in een collectief mechanisme worden verwerkt

Het is dus juist goed om onenigheden te hebben tussen mensen en competitie, en misschien wel niet zo goed om altijd maar te streven naar consensus en compromissen. Het kader is ook bruikbaar om niet zo succesvolle groepseffecten (zoals de internetbubbel) te kunnen analyseren (te weinig diversiteit van meningen, onafhankelijkheid verdween doordat men afhankelijk van elkaar werd om de bubbel in de lucht te kunnen houden).

Enigszins bijzonder is wel dat de titel van het boek over massa’s gaat, maar veel van Surowiecki’s voorbeelden over kleine groepen, zoals het Mission Management Team dat het neerstorten van de Columbia onderzocht of een groepje experts die een gezonken onderzee?ɬ´r probeerde te lokaliseren. Eigenlijk komen de idee?ɬ´n van Surowiecki dan wel weer overeen met die van Belbin, die immers ook argumenteert dat een team het beste werkt als mensen verschillende rollen innemen en er levendige discussie bestaat.

Ik vond het best een leuk boek, en dat heeft er vooral mee te maken dat ik na de voorbeelden-wirwar van Blink het kader dat Surowiecki schetst nogal verademend vond. Surowiecki eindigt eigenlijk met de hartverwarmende conclusie: “en daarom is de democratie zoveel beter dan andere vormen waarbij een klein groepje het voor het zeggen heeft”.. kwijl..

Is het nou omvangrijk genoeg om een boek van 336 pagina’s over te maken? Hierb moet ik toch wel met Barry’s laatste opmerking meegaan: “Voor datgene wat hij over de wisdom of crowds zelf wilde meegeven was een boek niet nodig geweest. Surowiecki is tenslotte van beroep columnist voor The New Yorker en had zijn concept dan ook meer recht gedaan door het in een essay te verwoorden dan er een heel boek aan te spenderen.”. Tsja.. het blijven Amerikanen..

http://en.wikipedia.org/wiki/The_Wisdom_of_Crowds
http://www.randomhouse.com/features/wisdomofcrowds/

Er is in ieder geval ?ɬ©?ɬ©n persoon die het succes van zijn methode heeft ondervonden: de auteur. De auteur put zich vervolgens uit in het duidelijk maken dat het natuurlijk niet de enige manier is. En het boek wordt gelardeerd met succesverhalen en lofuitingen van anderen die de methode toegepast hebben.

Goed, je kunt miereneuken over formuleringen en desgewenst kun je filosoferen of dit soort boeken niet bijdraagt aan het doordraaien van de maatschappij, maar.. daar blijft het dan ook bij. Ik haal er zelf vrijwel altijd wel iets uit waar ik iets mee kan. Alleen van het “dit boek gaat jouw leven veranderen” krijg ik steevast jeuk.

Zo ook met Dromen, durven, doen. Tiggelaar opent met: “Geen zorgen. Dit boek gaat je helpen.”. Jeuk dus. Vervolgens de stappen van dromen naar durven naar doen.

Tiggelaar legt de nadruk op gedrag. Wat ga je dan precies doen om iets te veranderen. Hij argumenteert dat een groot deel van wat je doet onbewust is. Als je iets wil veranderen, zit je dat vaak tegen. En je moet dus een manier vinden om daar mee om te gaan. Vind ik mooi.

Hij introduceert een paar trucjes om daar mee te helpen, die ik wel goed vond:
- het zogenaamde MAP-gedrag: meetbaar, actief, persoonlijk.
- je moet je voorbereiden op crisismomenten die je tegen gaat komen. En je voorbereiden op hoe je daar mee omgaat: door geheugensteuntjes in te bouwen, door jezelf te belonen bij successen en het doorstaan van crisismomenten en door countering: jezelf actief verweren tijdens een crisismoment.
- DERK: Doe eerst rotklussen. Als je bedacht hebt wat je op een dag wilt doen, dan begin je met de dingen die niet leuk zijn en eindig je met de dingen die leuk zijn, als soort van beloning.

Tiggelaar heeft niet helemaal de grandeur van een Covey of een Allen. Maar dat komt eigenlijk meer doordat hij het op zijn Nederlands opschrijft. Covey en Allen zouden het boek drie keer zo dik maken en drie keer hetzelfde opschrijven in andere woorden. Ze zouden ook vooral de nadruk leggen op het tientallen jaren lange onderzoek wat ze hebben gedaan en vertellen over de vele workshops en congressen die ze houden en de captains of industry die ze hebben be?ɬØnvloed. Dat doet Ben Tiggelaar niet.. en dat scheelt een heleboel bladzijden..

Belbin heeft met zijn team jaren onderzoek gedaan naar teams, met name vanuit twee management games die ze organiseerden op Henley Management College. Door te onderzoeken welke teams het beste presteerden in de games en welke rollen daar in voorkwamen kwamen ze op hun theorie over teamrollen.

Alle deelnemers aan de management games werden vooraf getest op intelligentie, extraversie/introversie en meer met de 16pf test. Wat wel heel leuk in het boek is uitgelegd, is hoe ze langzaam de teamrollen hebben gedefinieerd. De onderzoekers hebben honderden games begeleid en daardoor konden ze behoorlijk experimenteren met teamsamenstelling. Zo begonnen ze hele intelligente mensen bij elkaar te zetten, of hele creatieve mensen, of stelden ze juist gemengde teams samen. Daardoor kwamen teamrollen bovendrijven.

Die teamrollen zijn: bedrijfsman, groepswerker, brononderzoeker, plant, voorzitter, vormer, monitor/waarschuwer en de zorgdrager. Wat die rollen inhouden, staat hier uitstekend uitgelegd. En hier ook.

Het boek gaat uitgebreid in op welke teams goed functioneren en waarom. Om maar iets te verklappen: hele intelligente teams doen het niet goed, hele creatieve teams ook niet. Een plant voor een team is vaak genoeg. Hele intelligente teams verliezen doordat iedereen het beter weet en ze niet als team fungeren, maar als een groepje individuen.

Gemengde teams waarin alle rollen worden vervuld doen het beste, samen met teams van extraverte mensen die veel kansen zien en veel onderling communiceren.

In ieder geval scoorden teams waar men zich bewust was van het bestaan van en de verdeling van rollen veel beter dan teams waar men dat niet wist. Dat is een hele bruikbare constatering. De meeste mensen kunnen meer dan een rol vervullen, en als er afspraken kunnen worden gemaakt over wie welke rol vervult, dan helpt dat al enorm. Dat kun je dus bij iedere teamsamenstelling inzetten.

Belbin geeft zelf aan dat er vijf principes zijn als leidraad bij het ontwerpen van teams (enigszins geredigeerd):

• leden van een managementteam dragen bij door hun functionele rol (inhoudelijk vakgebied) en door hun teamrol. Met beide moet je rekening houden;
• de functionele en teamrollen moeten optimaal verdeeld zijn. Die optimale verdeling is afhankelijk van het doel van het team
• hoe beter de teamleden de waarde van verschillende rollen kennen, hoe beter ze dat kunnen inzetten
• persoonlijke kwaliteiten van mensen die hun geschikt maken voor een teamrol, maakt dat ze ongeschikt kunnen zijn voor een andere teamrol
• technische vaardigheden van een team worden optimaal benut als de teamrollen goed zijn verdeeld

Betekent met name ook dat als je iemand uit een goed functionerend team haalt, het daarna wel eens niet meer zo goed zou kunnen functioneren.
Na een fraaie analyse van teamrollen en wel en niet goed functionerende teams, komt een hele fijne opmerking: “Het meest geslaagde teammodel uit ons experimentele onderzoek – het klassieke gemengde team – hebben we tot nu toe niet aangetroffen bij winnende teams in het bedrijfsleven.” Belbin doet m.i. niet echt veel moeite om dit te verklaren. Er blijven veel vragen: hoe zit het met teamrolverdeling in voetbalteams, basketbalteams, militaire eenheden, zeilers, astronauten, gezinnen..

Maar: ik ben wel enthousiaster geworden over Belbin. Ik kan de teamrollen goed herkennen bij mensen waarmee ik werk. Ik zie dat het ontbreken van bepaalde teamrollen echt niet handig is soms. De nuance zit hem in dat mensen verschillende rollen kunnen aannemen. Bewust zijn van teamrollen helpt al om gaten te ontdekken.

Belbin wijdt een hoofdstuk aan overheidsteams op het laatst. Na een weergave van de verhouding tussen politiek en ambtenarij en de rollen die veel voorkomen bij politici en hogere ambtenaren, komt hij tot een opmerkelijke conclusie: “En zo doet zich de paradox voor dat hogere ambtenaren in veel opzichten geschikter lijken voor het bepalen van beleid dan politici, en dat omgekeerd politici geschikter lijken voor het uitvoeren ervan dan ambtenaren”. Waarna er een verhandeling komt dat de hele opbouw van de overheid voorkomt dat er goede teams kunnen worden samengesteld. Daar kunnen we het weer mee doen..

Haijtema is niet bang moeilijke vragen te stellen en krijgt ook wel eens boze antwoorden. Dat is wel het leuke aan het boek. Een klein beetje meekijken hoe deze mannen en vrouwen denken. Niet geheel verbazend en eerlijk gezegd geruststellend zijn het allemaal behoorlijk verschillende mensen.

Het is niet bepaald het enige boek over leiderschap en het laatste woord is er ook nog niet over geschreven. Googlen op “essentie van leiderschap” levert al twee andere boeken op met dezelfde titel.

Heb ik nou diepgaande inzichten over leiderschap opgedaan? Nou dat niet echt. Het is een beetje fastfood, maar ook fastfood is af en toe best lekker.. En als we het toch over fastfood hebben, ik kan Vapiano aanbevelen!

In het blad een aantal artikelen over bedrijven die niet langer proberen een mooi plaatje naar buiten te houden maar gewoon open zijn over alles wat ze doen. Redfin, een online makelaar werd dwarsgezeten door haar concurrenten en verloor klanten. Door open te zijn over wat er allemaal gebeurde won het bedrijf de harten van vele nieuwe klanten en werd het een publiekslieveling. Sun Microsystems, Southwest Airlines en zelfs Microsoft volgen dit voorbeeld.

De laatste doet dit met Channel 9, een website waar allerlei filmpjes met interviews binnen Microsoft worden gepost, ongecensureerd wel te verstaan. Er zijn wat ongelukjes gebeurd: zo was er een filmpje waarin te zien was hoe geluiden voor Vista werden opgenomen ver voordat Vista uitkwam (met een stortvloed aan telefoontjes aan de PR afdeling tot gevolg), maar Channel 9 wordt zeer goed bezocht en het doel om meer openheid te geven om als zodanig ontwikkelaars beter bij Microsoft te betrekken wordt gehaald.

De boodschap: wees eerlijk over alles wat er gebeurt bij je bedrijf want dat win je terug aan goodwill bij klanten. En dat is allemaal wat gemakkelijker geworden door weblogs, online videokanalen and the likes.

Als ik het vergelijk met Neerlandsch transparantiebeleid, waar ik me wel eens mee bezig houd, dan ligt het accent in de voorbeelden veel meer op openheid van hoe het er aan toe gaat in zo’n bedrijf, in plaats van openheid van documenten en beleid, waar we in de WOB op hameren. Dat zou nou eens mooi zijn, als een DG of een directeur Burgerzaken in Nederland ging bloggen over zijn ervaringen en daar lekker openhartig over zou zijn. De weblogs die onze kamerleden en wethouders hebben zijn toch allemaal zorgvuldig gearrangeerde publiciteitsstunts in my humble opinion. En dat vindt Tom ook.

Terwijl ik dit een beetje uitzocht op Internet, stuitte ik op een Amerikaans initiatief, genaamd the Open House Project. “In a presentation to congressional staff and Representatives, members of the Open House Project yesterday delivered recommendations for a series of technological reforms that would increase transparency and public access to the work and members of the U.S. House of Representatives.”, lezen we op Public-cio.com.

Da’s leuk: het Open House Project bestaat uit een aantal mensen die heel veel met Internet te maken hebben en die eigenlijk zeggen dat met de huidige beschikbare technologie?ɬ´n een aantal eenvoudige veranderingen doorgevoerd kunnen worden, die transparantie van de overheid behoorlijk kunnen vergroten. Zoals: het online posten van video’s van vergaderingen in Congress, het publiceren van rapporten van de Congressional Research Service ?ɬ®n het publiceren van alle wetten op Internet (waar kennen we dat van!): “Congress should make available to the public a well-supported database of all bill status and summary information currently accessible through the Library of Congress. This database, as well as its supporting files, should be in a structured, non-proprietary format such as XML.”

Het verhaal in Wired over Microsoft kreeg nog een staartje: auteur Fred Vogelstein kreeg per ongeluk een dossier over zichzelf toegestuurd dat door Microsoft was samengesteld. Dit is echt hilarisch: aan alle kanten is zorgvuldig gecomponeerd wat gewenst was dat meneer Vogelstein zou zeggen. Daarnaast is er ook een profiel van hemzelf gemaakt, waarin bijvoorbeeld werd gezegd: “It takes him a bit to get his point across so try to be patient.” LOL!

So much for transparency..