Ik vond “Teamrollen op het werk” een leuk boek maar als je Management Teams hebt gelezen levert het niet heel veel meer op.

Hier nog een andere recensie:
http://www.managementboek.nl/recensie/9789052612492/47

Belbin’s site: http://www.belbin.com/

Belbin heeft met zijn team jaren onderzoek gedaan naar teams, met name vanuit twee management games die ze organiseerden op Henley Management College. Door te onderzoeken welke teams het beste presteerden in de games en welke rollen daar in voorkwamen kwamen ze op hun theorie over teamrollen.

Alle deelnemers aan de management games werden vooraf getest op intelligentie, extraversie/introversie en meer met de 16pf test. Wat wel heel leuk in het boek is uitgelegd, is hoe ze langzaam de teamrollen hebben gedefinieerd. De onderzoekers hebben honderden games begeleid en daardoor konden ze behoorlijk experimenteren met teamsamenstelling. Zo begonnen ze hele intelligente mensen bij elkaar te zetten, of hele creatieve mensen, of stelden ze juist gemengde teams samen. Daardoor kwamen teamrollen bovendrijven.

Die teamrollen zijn: bedrijfsman, groepswerker, brononderzoeker, plant, voorzitter, vormer, monitor/waarschuwer en de zorgdrager. Wat die rollen inhouden, staat hier uitstekend uitgelegd. En hier ook.

Het boek gaat uitgebreid in op welke teams goed functioneren en waarom. Om maar iets te verklappen: hele intelligente teams doen het niet goed, hele creatieve teams ook niet. Een plant voor een team is vaak genoeg. Hele intelligente teams verliezen doordat iedereen het beter weet en ze niet als team fungeren, maar als een groepje individuen.

Gemengde teams waarin alle rollen worden vervuld doen het beste, samen met teams van extraverte mensen die veel kansen zien en veel onderling communiceren.

In ieder geval scoorden teams waar men zich bewust was van het bestaan van en de verdeling van rollen veel beter dan teams waar men dat niet wist. Dat is een hele bruikbare constatering. De meeste mensen kunnen meer dan een rol vervullen, en als er afspraken kunnen worden gemaakt over wie welke rol vervult, dan helpt dat al enorm. Dat kun je dus bij iedere teamsamenstelling inzetten.

Belbin geeft zelf aan dat er vijf principes zijn als leidraad bij het ontwerpen van teams (enigszins geredigeerd):

• leden van een managementteam dragen bij door hun functionele rol (inhoudelijk vakgebied) en door hun teamrol. Met beide moet je rekening houden;
• de functionele en teamrollen moeten optimaal verdeeld zijn. Die optimale verdeling is afhankelijk van het doel van het team
• hoe beter de teamleden de waarde van verschillende rollen kennen, hoe beter ze dat kunnen inzetten
• persoonlijke kwaliteiten van mensen die hun geschikt maken voor een teamrol, maakt dat ze ongeschikt kunnen zijn voor een andere teamrol
• technische vaardigheden van een team worden optimaal benut als de teamrollen goed zijn verdeeld

Betekent met name ook dat als je iemand uit een goed functionerend team haalt, het daarna wel eens niet meer zo goed zou kunnen functioneren.
Na een fraaie analyse van teamrollen en wel en niet goed functionerende teams, komt een hele fijne opmerking: “Het meest geslaagde teammodel uit ons experimentele onderzoek – het klassieke gemengde team – hebben we tot nu toe niet aangetroffen bij winnende teams in het bedrijfsleven.” Belbin doet m.i. niet echt veel moeite om dit te verklaren. Er blijven veel vragen: hoe zit het met teamrolverdeling in voetbalteams, basketbalteams, militaire eenheden, zeilers, astronauten, gezinnen..

Maar: ik ben wel enthousiaster geworden over Belbin. Ik kan de teamrollen goed herkennen bij mensen waarmee ik werk. Ik zie dat het ontbreken van bepaalde teamrollen echt niet handig is soms. De nuance zit hem in dat mensen verschillende rollen kunnen aannemen. Bewust zijn van teamrollen helpt al om gaten te ontdekken.

Belbin wijdt een hoofdstuk aan overheidsteams op het laatst. Na een weergave van de verhouding tussen politiek en ambtenarij en de rollen die veel voorkomen bij politici en hogere ambtenaren, komt hij tot een opmerkelijke conclusie: “En zo doet zich de paradox voor dat hogere ambtenaren in veel opzichten geschikter lijken voor het bepalen van beleid dan politici, en dat omgekeerd politici geschikter lijken voor het uitvoeren ervan dan ambtenaren”. Waarna er een verhandeling komt dat de hele opbouw van de overheid voorkomt dat er goede teams kunnen worden samengesteld. Daar kunnen we het weer mee doen..

De Waardenmatrix stelt dat we allemaal bepaalde drijfveren hebben die ons gedrag bepalen. Bij ieder van deze drijfveren hoort een bepaald wereldbeeld. We hebben allemaal meerdere drijfveren, die bijna per definitie conflicteren. We maken bewust en onbewust keuzes om die drijfveren te volgen en we ontwikkelen in ons leven ieder een soort “voorkeurvolgorde” waarin onze drijfveren ons gedrag bepalen. De zeven onderscheiden drijfveren zijn voor het gemak neergezet in zeven kleuren: paars, rood, blauw, oranje, groen, geel en turquoise. Het model is gebaseerd op het werk van Clare Graves.

Voor de kleur blauw geldt bijvoorbeeld een wereldbeeld “als we goede afspraken maken komt het wel goed met de wereld”, waardoor mensen waarbij deze drijfveer sterk is ontwikkeld een sterke hang hebben naar orde en structuur. De kleur rood daarentegen heeft een wereldbeeld als “de wereld is een jungle en je moet vechten om in leven te blijven” met bijbehorend gedrag dat erg daadkrachtig en snel kan zijn en in een minder gunstig geval impulsief. Het boek stelt dat er perioden in je leven zijn waarin je de drijfveren “aanleert”.

Je kiest bewust of onbewust voor een bepaalde volgorde. De volgorde Blauw / Rood betekent dat je eerst afspraken bedenkt en die met kracht handhaaft. De volgorde Groen (gericht op harmonie) / Geel (strategisch, onafhankelijk denken) laat gedrag zien van samen slimme idee?ɬ´n verzinnen. Geel / Rood gedrag betekent bijvoorbeeld dat iemand zelf verzint hoe iets moet en dat er doordrukt bij anderen. Doordat iedereen zijn eigen volgorde heeft en meer of minder een bepaalde drijfveer opvolgt, zijn verschillen in gedrag van mensen goed te verklaren en ook de conflicten die daarover ontstaan. Op een hoger niveau kun je de kleuren en de gehanteerde volgorde daarin ook terugzien in het functioneren van organisaties. Een hoog-groene organisatie is erg gericht op interne consensus, een hoog-oranje (gericht op competitie, winnen, status) organisatie is gericht op het halen van vooraf vastgestelde doelen, het benutten van kansen, een hoog-blauwe organisatie op het structureren van de organisatie en het werken volgens vast afspraken.

Iedere kleur heeft zijn eigen toegevoegde waarde, waarbij het wel zo is dat bepaalde kleuren in bepaalde situaties beter werken. Het beheer van een kerncentrale vereist hoog-blauwe procedures en strakke handhaving daarvan, er is daar weinig ruimte voor experimenteren met nieuwe slimme concepten (geel). Op een zeilboot ga je niet eerst gezellig met elkaar overleggen en zoeken naar consensus (groen) als er een storm opsteekt. Teveel nadruk op ?ɬ©?ɬ©n kleur is zelden goed. Iedere kleur heeft positief en negatief gedrag. Positief aan geel gedrag is bijvoorbeeld strategisch denken, inspirerende idee?ɬ´n, negatief is doorschieten in eeuwige analyses en nooit tot acties komen. Het positieve aan oranje gedrag is het benutten van kansen en de doelgerichtheid, wat kan doorschieten in puur op eigen status gericht zijn en iedere dag nieuwe kansen zien maar nooit iets afmaken.

Ik vond de uitleg van de drijfveren en het bijbehorende gedrag enorm herkenbaar. Het feit dat de volgorde waarin mensen hun drijfveren opvolgen ook van belang is, maakt dat het model verfijnd is (verfijnder dan bijvoorbeeld Belbin’s teamrollen, maar die moet ik nog lezen) en breed toepasbaar voor het stellen van diagnoses en het inschatten van de impact van interventies in organisaties.

Nadat de auteurs de drijfveren/kleuren uitvoerig hebben beschreven, krijgen ze het voor elkaar om het model op werkelijk alles toe te passen. Een greep:
- de denkstijlen (emotioneel, instinctief, rationeel) en leerstijlen die iemand hanteert
- de emotiegroepen, ofwel hoe je met emoties omgaat
- de autonomie van mensen, ofwel in hoeverre je je onafhankelijk opstelt
- de tijdsbeleving van iemand (op het verleden gericht, op het heden of op de toekomst)

Dat vertalen ze door naar organisaties:
- de manier waarop leiderschap, vertrouwen, sancties en regels zijn opgezet
- de gerichtheid op interne normering, structuur, markt en sociale verhoudingen
- ontwikkeling, traditie, ambitie en innovatie van een organisatie
- organizational learning en de plek voor het individu
- …

In het modelletje boven worden alle mogelijke doorsneden gemaakt, die ieder voor zich weer ergens een verklaring voor vormen. Het lijkt nogal overdreven.. toch heb ik niet echt iets kunnen ontdekken wat ik echt onzin vond.

Al met al een enorm verhelderend boek, dat talloze situaties die ik heb meegemaakt inzichtelijk voor me maakte en ook vrij concrete handvaten geeft om met bepaald gedrag om te gaan. Eigenlijk komt het er op neer dat iedereen bepaalde drukknoppen heeft waarmee je drijfveren en bijbehorend gedrag opwekt. Erg leuk als je iemand op de kast wil jagen .

Een aantal lessen neem ik nog extra mee:
- De manier waarop je zelf dingen aanpakt, is jouw manier op basis van je persoonlijke drijfverenvolgorde en niet per s?ɬ© de beste;
- Bepaalde drijfveren herkennen bij anderen betekent dat je veel beter kan inzien waarom iemand iets doet en hoe je dat kunt inzetten;
- Iedere kleur heeft positief en negatief gedrag, waar je op kunt sturen;
- Verandermanagement is eigenlijk het meer of minder de ruimte geven aan bepaalde drijfveren.

http://www.waardenmatrix.nl/index.html

Nog een recensie: http://www.managementboek.nl/recensie.asp?CODE=gcqqcqmnqrihr&RecensentID=86