“Ten principles for leading meetings that matter”
Als je het nou hebt over mensen die ervaring hebben met het leiden van vergaderingen, en dan bedoel ik échte vergaderingen en niet het wekelijkse afdelingsoverleg (alhoewel ze dat ook prima kunnen), dan zijn Weisbord en Janoff de lichtende voorbeelden, met onder andere strategische sessies voor NGO’s over de hele wereld.
Iedereen die wel eens beroepsmatig een sessie leidt, een vergadering voorzit of op andere wijze deelneemt aan groepsbijeenkomsten, kan niet aan het gevoel ontsnappen dat “het beter kan”. Variërend van beter benutten van de tijd, beter toelichten wat je eruit wil halen, beter aan bod laten komen van participanten tot omgaan met “wangedrag” van aanwezigen en hoe de bijeenkomst gestructureerd dient te worden.
Wat kunnen Weisbord en Janoff daarover kwijt? Verrassend genoeg (voor mij althans) ligt het antwoord niet de complete controle over alles wat er gebeurt en het kunnen omgaan met iedere persoonlijkheid. Hun belangrijkste adagium is dat de sessiebegeleiders verantwoordelijk zijn voor de opzet en structuur van de vergadering maar dat de rest zoveel mogelijk aan de groep moet worden overgelaten. Dat gezegd hebbende, introduceren ze 10 principes die bijdragen aan een goede opzet en structuur (en daardoor min of meer automatisch aan een goede vergadering):
1. zorg dat het hele “systeem” in de zaal zit (als in: iedereen die betrokken is bij een vraagstuk moet deelnemen aan de sessie);
2. bestuur wat je kan besturen, maar laat gaan wat je niet kan besturen (bijvoorbeeld: de persoonlijkheden van anderen);
3. verken “de hele olifant”: laat alle aspecten van het vraagstuk aan bod komen, zodanig dat de deelnemers zicht krijgen op het hele vraagstuk en de aspecten waar andere deelnemers verstand van hebben;
4. laat mensen zelf verantwoordelijk zijn: voor de interventies, voor het bewaken van het doel, feitelijk voor het houden van een goede sessie;
5. vind “het gemeenschappelijke” en werk van daaruit;
6. word de kunst meester van de subgroepjes;
7. leer wennen aan angst;
8. leer wennen aan projecties (als in: iedereen vormt een beeld van wat er gebeurt, gebaseerd op zijn eigen verleden en karakter; dat kun je niet beïnvloeden);
9. wees een betrouwbare autoriteit;
10. leer nee te zeggen als je wilt dat ja zeggen echt iets betekent.
De cryptische omschrijvingen van de principes zorgen ervoor dat je het boek echt moet lezen en niet toe kunt met deze review 😉
Een paar passages die mij raakten:
– als iemand een hele agressieve opmerking maakt (bijvoorbeeld: “nou ik snap echt niet waar we mee bezig zijn hoor”), dan is een heel effectief antwoord: “wie heeft er nog meer dit gevoel?” 9 van de 10 keer lost de groep het zelf op. In plaats van vol in de verdediging te schieten en uitgebreid toe te lichten waar het allemaal over gaat. Of de persoon in kwestie de mond te snoeren.
– maak het nooit persoonlijk: wat je ook voor de voeten krijgt gegooid, het is alleen maar gericht op jouw rol in de vergadering van dat moment, niet op jou
– don’t just do something, stand there: de titel alleen zegt al genoeg: als jij doel, opzet en structuur goed hebt voorbereid, kan de groep het meeste zelf afhandelen. Als er een “situatie” ontstaat, grijp dan niet meteen in maar kijk wat er gebeurt.
– wonderen in vergaderingen bestaan niet: je kunt niet een hele bedrijfsstrategie in een uur in elkaar stampen met de helft van je management team. Dus wat voor spiffy werkvormen je ook verzint, je hebt nog steeds voldoende tijd nodig én iedereen aan tafel.
Ze vatten hun filosofie in vergaderingen ook nog eens heel netjes samen:
“We reinforce our functional authority by making sure that for a chosen goal the right people are present and have enough time for the task. We maintain credibility by hearing from all who want to speak, getting a spectrum of views out before moving toward action. We let people be responsible for their decisions. When the decisions are ours, we act without apology.”
En over wat deelnemers kunnen doen in een vergadering:
“In meetings people always are faced with a philosophical choice. They can act on what they have, keep talking, seek more data, or forget the whole thing. We advocate mutual learning to the point where people can make informed choices. That’s the best anybody can do.”
Ik vond het een genot om te lezen, niet in het minst om de duidelijke voorbeelden die de verschillende principes illustreren. En met 217 pagina’s (pdf-versie), goed te doen.
Whitmore is één van de grondleggers van het “moderne” coachen. Ik las het boek in het kader van de leergang Intercoach die ik mag volgen.