oldenhuizing.com

Kijk dat zijn mooie berichten:
Intel ontslaat 1000 managers: Intel kwam erachter dat ze een topzware structuur had en dat deze mede verantwoordelijk was voor de traagheid waarmee het bedrijf de afgelopen jaren opereerde. Ondanks de magere resultaten zag Intel nog in 2005 het aantal personeelsleden met 17 procent toenemen, tot ruim 100.000 in totaal. De groei van het management was in de afgelopen jaren nog sneller gegaan dan van het personeel in totaal, zo had Intel ontdekt. Dat stond haaks op de wens om efficiënter te gaan werken. Volgens Intel-voorzitter Paul Otellini mag dat niet langer.

Niet dat ik nou de mensen van Intel hun werkgeluk misgun, maar wat je ziet in dat soort organisaties (en ook bij de overheid) is dat een manager altijd wel bestaansrecht voor zichzelf vindt en dan natuurlijk mensen onder zich nodig heeft om dat bestaansrecht verder vorm te geven en belangrijk te zijn. Echter, dat zorgt ook voor de nodige extra complexiteit in de organisatie en overhead die daardoor ontstaat. Het begint met de idee dat “dit een snelle oplossing is” voor een zo op het eerste gezicht groot urgent probleem (waarvan de grootte en urgentie meestal wel meevalt). Een extra vergadering, een memo, nog een memo, een workshop, een rapport etc. etc. Daarna blijkt er toch wat beheer nodig te zijn, er moet iemand aangenomen worden, die gaat met vakantie en heeft een vervanger nodig. Dan zijn er twee mensen in dienst en die hebben natuurlijk een manager nodig. Die manager heeft een vakantie en een bonus nodig en heeft niet voor niets gestudeerd, dus gaat ook allemaal nieuwe dingen bedenken.

De beste oplossing is om dingen niet meer te doen. Dan blijkt snel genoeg wat belangrijk is en echt wel gedaan moet worden en wat toch minder belangrijk blijkt. Ik zelf bevind me regelmatig in gevecht met hoger- en lagergeplaatsten over dit soort zaken.. en probeer altijd wel duidelijk te maken dat een op het oog “snelle ingreep” altijd beheergevolgen heeft.

Maar ook als je iets wel doet, kun je het nog onderhoudsarm organiseren. Dat betekent dat je van tevoren goed moet nadenken:
- (alsnog) of je het wel wil doen
- hoe je iets conceptueel eenvoudig houdt
- hoe je “het systeem” (en dat kunnen technische systemen zijn maar ook mensjes die het werk doen of processen en procedures) zodanig organiseert dat het optimaal herbruikbaar is en zelfcorrigerend
- hoe je ervoor gaat zorgen dat dat zo blijft (en dat niet iedereen alsnog van alles er bij verzint, waardoor het weer moeilijk wordt..)

Een voorbeeld: als je een nieuw systeem wil, ga je normaal gesproken met mensen zitten om na te denken wat het allemaal moet kunnen. Waardoor je al snel uitkomt op onmogelijke specs waarvan de realisatie vele miljoenen kosten. Ik zou eens beginnen met nadenken over wat het doel van het systeem is, wat het niet hoeft te kunnen en welke standaard software er allemaal beschikbaar is.

De mensen die denken dat dit alleen over systemen gaat, mogen het volgende stuk lezen, waar ik behoorlijk van onder de indruk was: http://managementconsult.profpages.nl/man_bib/art/vandelden01.pdf (Pieter Jan van Delden, Vereenvoudiging als strategie, Holland Management Review, mei/juni 2004)

De laatste tijd heb ik wat inspiratie over het eenvoudiger organiseren van systemen en gegevensuitwisseling opgedaan bij Kees van Mourik van OOIP, die me al een aantal keren wees op technische oplossingen die conceptueel lekker eenvoudig zijn, maar tegelijkertijd allerlei gedoe voorkomen. Een deel van deze concepten vind je terug in de web 2.0 rage met RSS, tagging en tag clouds. 

Ik weet zeker dat dit fenomeen me de komende jaren zal blijven boeien. Eens kijken of ik mijn gedachten wat gestructureerder op papier kan zetten.

Gepost op Monday 17 July 2006 om 15:07 onder de categorie Gelezen. Je kunt reacties op deze post volgen door de RSS 2.0 feed. Laat een reactie achter, of doe een trackback van je eigen site.